. Zara-meylan, , 2012.

. Gotteland-agostini, Ce que je vais vous proposer, c'est de la regarder sous l'angle des parcours professionnels et d'analyser le travail des cadres à travers cette focale, 201364.

, Il est impossible de pouvoir l'analyser juste à partir d'une méthode. C'est pour cela que j'ai essayé de combiner plusieurs méthodes, pour pouvoir justement élargir cette analyse ; ce que je vous montrerai tout à l'heure. Par ailleurs, dans la littérature, il y a beaucoup de notions qui restent floues. Qu'est-ce que la performance ? Qu'est-ce qu'un indicateur ? Est-ce que c'est forcément un indicateur de performance ? Ou est-ce qu'il peut y avoir d'autres types d'indicateurs, comme des indicateurs sociaux ? Est-ce que la performance est seulement une performance financière, ou est-ce qu'on peut englober d'autres aspects ? Et ce qui m'intéresse : qu'est-ce que la proximité du cadre ? Elle pose question, Le travail des cadres est difficile à analyser, notamment du fait de la nature très intellectuelle et immatérielle de ce travail, p.65, 2001.

, Je vous ai mis une citation que j'aime bien et qui montre bien la complexité du rapport entre distances et proximité. Elle est de Maurice Thévenet 66 qui définissait la distance ainsi : « la distance contraint le manager à distinguer plus finement des situations qui exigent de la proximité, de celles qui tolèrent de la distance, p.62

, PROBLÉMATIQUE Nous proposons une étude sur le travail des cadres pour caractériser cette activité d'encadrement au quotidien et comprendre les relations entre travail, santé et performance, dans la vie professionnelle de ces cadres de proximité, Nous nous intéressons ainsi aux difficultés qu'ils rencontrent, aux ressources qu'ils

, avec à la fois un processus de déclin (on pourrait voir s'il y a des difficultés d'adaptation aux changements, puisqu'il s'agit d'un système où il y a beaucoup de changements), et en parallèle un processus de croissance, avec l'élargissement des connaissances qui sont propres au travail. Notre lecture des parcours sous l'angle de l'activité intègre à la fois une dimension sociale et collective -le parcours professionnel en tant qu'emploi, en tant que carrière

. C'est, une approche ergonomique du pilotage par la performance, au niveau de l'activité des cadres de proximité. Nous nous intéressons donc à leurs rôles en termes de mission, de positionnement, à la fois par rapport au pilotage par la performance, c'est-à-dire au mode de gestion mis en place

, mais également par rapport au travail réel des agents que ces cadres sont amenés à encadrer

, Nous nous intéressons également à l'impact des changements sur l'activité des cadres de proximité. Par répercussion, nous regardons l

G. Dieumegard, J. Saury, and M. Durand, « L'organisation de son propre travail : une étude du cours d'action de cadres de l'industrie, Le travail humain, vol.67, pp.157-179, 2004.

R. Ghram, Le cas du travail de dirigeant d'une entreprise off-shore en Tunisie, 2011.

V. Zara-meylan, Modalités de gestion du milieu temporel dans une conduite de processus multiples en situation dynamique : une recherche dans des entreprises horticoles, 2012.

C. Gotteland-agostini, Concevoir des cadres pour agir et faire agir : l'activité de prescription dans une entreprise horticole, 2013.

J. Leplat and M. Montmollin, Les compétences en ergonomie. Paris : Ed. Octarès, 2001.

M. Thévenet, Les 100 mots du management. Paris : Ed. PUF, Que sais-je ?, vol.128, 2014.

, Je ne trouvais pas de différence particulièrement marquée entre les personnels d'encadrement de la Fonction publique de l'État, et ceux du secteur privé. Ça peut paraître bizarre, mais c'était ce qui ressortait. Je trouvais même -fait étonnant -que la diffusion des outils gestionnaires était plus marquée dans le secteur public, en cela qu'elle concernait une plus grande part des personnels. C'est frappant. Le secteur privé avait tendance à concentrer les outils de gestion, les gratifications individuelles, etc. toutes les individualisations des conditions d'emploi, sur les cadres, au titre de outils de motivation. Tandis que dans le secteur public, Les deuxième et troisième résultats ont de quoi surprendre. C'est-à-dire qu'en traitant les questions : avez-vous des objectifs chiffrés ? Êtes-vous évalué individuellement ? Faites-vous l'objet d'un suivi gestionnaire

. La-grande-différence, Bien sûr, ça n'empêche pas le stress, etc. Mais les conséquences étaient moins marquées. C'est-à-dire que, quand on demandait aux répon-dants au questionnaire : une mauvaise évaluation aura-t-elle un impact salarial ou en termes de carrière pour vous ?, il était frappant de voir que, dans le secteur public, non. Il y avait un aspect un petit peu plus neutralisé des dispositifs gestionnaires

. D'où-l'idée and . Qu, il fallait interroger la création dans le secteur public de ces dimensions coercitives, inhérentes au suivi gestionnaire, qui a priori faisaient jusqu'ici assez largement défaut. Je précise que l'enquête datait de 2006. Donc, la Lolf venait d'entrer en vigueur

L. Dans-cette-enquête, . Fait-de-constater, and . Qu, Et j'ai proposé à la DGAFP de poursuivre la recherche, en faisant un complément qualitatif. C'est-à-dire que je suis allé faire des entretiens, pour un peu mieux comprendre comment les personnels les plus expérimentés recevaient ces changements gestionnaires. Comment ils s'en saisissaient ? Et quel impact cela pouvait avoir sur leur carrière ? Je vous montre rapidement un petit graphique tiré de l'enquête précédente, qui traite des cadres encadrants secteur privé-Fonction publique d'État. En foncé, le secteur privé

, Vous voyez bien, d'une part, les deux phénomènes saillants que j'ai évoqués tout à l'heure, une plus forte féminisation des cadres encadrants dans le secteur public -même si, toutes choses égales par ailleurs, l'accès à ces positions n'est pas forcément facilité

. Mais and . Qu, on observe chez les hommes. C'est-à-dire que, plus on augmente en âge, plus on rencontre une part importante des cadres encadrants parmi les hommes. C'est moins clair chez les femmes. Mais on ne voit pas du tout un phénomène aussi rectiligne dans le secteur privé. Vous voyez qu'il y a manifestement et potentiellement un pic entre 45 et 49 ans. Et puis peut-être des phénomènes de sélection ou d'éviction, je ne sais pas, un creux entre 50 et 54. Et un petit rebond au-delà de 55 ans. Mais, dans le secteur public, ça monte très graduellement, comme les carrières, jusqu'à récemment du moins. Et c'est ce dont j'ai entendu parler ce matin, c'est-à-dire, du retour sur ces carrières très progressives

, Les trois dimensions de la recherche

, La recherche visait en fait à articuler trois dimensions importantes, que j'ai déjà évoquées. Je les ramasse ici pour que les choses soient plus claires

, D'une part, un vieillissement tendanciel des personnels de l'État

, On a, du fait de cette montée progressive en qualification et en responsabilité (dont je viens de parler), tendance à avoir une population d'encadrement qui est, en moyenne, plus âgée que dans le secteur privé. Tout cela découle du poids des règles impersonnelles, alors plus ou moins explicitées. Je parlerai de « droit coutumier » de ce marché administré de l'emploi. Tout n'y est pas écrit. Mais évidemment, il y a une montée graduelle assez planifiée, historiquement du moins. On passe de tel poste à tel poste, etc. Et c'est ainsi qu'on peut se retrouver avec des cadres expérimen-tés

U. Donc, . Âgé, . Vieillissant.-c'est-À-dire-que-le-phénomène, and . Renforcé, Réduire les effectifs dans la Fonction publique, cela veut dire éventuellement favoriser les départs. Mais c'est, plus généralement, limiter les embauches. Donc, si vous ne recrutez plus de jeunes, la pyramide des âges va encore accentuer son inflation vers le haut, ce qui pose un problème. Et puis, si vous reculez l'âge de la retraite (ce qui a été fait), vous vous retrouvez, qui plus est

. Donc, État -ce marché interne au sens de Piore et Doeringer 67 qui « respire » assez difficilement, essentiellement par sa base (entrées) et par son sommet (sorties), Si on ne recrute plus de jeunes

, Deuxième effet contextuel important, que je voulais saisir dans le cadre de cette recherche : la RGPP devenue la MAP, a engendré un certain nombre de fusions de services, d'unités, ou la dé-centralisation a impliqué le transfert d'un certain nombre de missions techniques, historiquement dévolues à l'État, aux collectivités locales et territoriales -à la fois les missions

, La conséquence très pratique pour les gens que j'ai pu rencontrer dans le cadre de l'enquête, c'est qu'il y a moins de postes d'encadrement. Et les postes d'encadrement impliquent de moindres effectifs encadrés -paradoxalement -malgré les fusions. C'est-à-dire qu'il y a moins de salariés d'exécution, donc moins de « bons » postes, Et ces postes au sommet de la hiérarchie dans la Fonction publique déconcentrée de l'État

. Donc, toujours autant de personnel ; beaucoup de cadres âgés, qui sont en situation de poursuivre leur carrière plus longtemps, mais moins de débouchés. Donc, un effet d'engorgement assez manifeste

, Et troisième dimension également très importante, c'est la transformation des missions dévolues aux cadres. Ça, c'est très frappant

, de responsabilité sans autorité verticale, avec une intensification des logiques gestionnaires (médiation de l'autorité par des objectifs chiffrés). Les équipes à encadrer sont moins nombreuses que par la passé et la dimension organisationnelle des fonctions d'encadrement est de plus en plus prégnante au détriment des fonctions dites « métier ». Ce qui m'a frappé, s'agissant du ministère de l'Écologie, du moins en services déconcentrés, c'est qu'encadrer, ça veut souvent dire : restructurer. Ça veut souvent dire : conduire des fusions de services. C'est piloter le changement permanent. Donc

S. Donc,

, -moins de postes, moins de bons postes

P. Michael, J. , D. Peter, and B. , Lexington: D.C. Heath, 1971. -et un contexte de changement marqué, qui implique très directement les cadres -et qui demande de leur part autre chose qu'une pure expertise dans leurs champs

, Ce que j'ai proposé à la DGAFP, c'est d'essayer d'interroger la conjonction de ces trois phéno-mènes -de voir comment était gérée cette rencontre de trois phénomènes problématiques qui tendent à se renforcer les uns

. Donc, était quand même de prendre le point de vue des plus expérimentés. Je ne pense pas prendre beaucoup de risques en estimant que cette situation est problématique pour un nombre important de personnels d'encadrement expérimentés de la Fonction publique de l'État

A. , que peuvent faire ceux qui sont frappés par ces effets d'engorgement ? Changer de fonction ? Partir ? Rester ? Et que peut le ministère pour eux ? Des formations ? Du coaching ?

. Mais, enquête de terrain m'a apporté son lot de surprises, parce que je me suis aperçu que l'engorgement, le bouchon, s'accompagnait de l'autorisation pour certains, si vous passez l'expression, de « rouler sur la bande d'arrêts d'urgence ». C'est-à-dire que certaines personnes ont clairement profité de ce contexte. Des changements attendus dans les missions des encadrants leur ont permis une progression accélérée dans la hiérarchie

, Et surtout la question que je me suis posé, c'est : à qui ou à quoi doivent-ils leur progression ? Et puis, évidemment, quels sont les regards croisés ? J'étais particulièrement intéressé par la problématique du management intergénéra-tionnel inversé -c'est-à-dire quand des jeunes doivent encadrer des agents beaucoup plus expéri-mentés qu'eux. Et j'ai eu la chance de rencontrer un certain nombre de personnes dans ces situations : quand des agents relativement inexpérimentés et relativement jeunes doivent encadrer des gens qui pourraient fort bien être à leur place, Qui sont ceux qui tirent profit de ces changements structurels

. Voilà-le-contexte, Voilà mes questions

, Quelques hypothèses sont tirées pour partie de travaux que j'ai pu conduire sur le changement culturel à la SNCF

. Ce and . Sncf, une volonté de « se moderniser » (je pense que le minimum requis pour un sociologue est de ne pas prendre au pied de la lettre ce genre de terme), il y a à la fois un travail de l'encadrement, qui va évidemment impulser de nouvelles méthodes de travail, pousser de nouveaux outils -mais je crois profondément, et c'est vraiment l'objet de cette présentation, qu'il y a aussi nécessairement un travail sur l'encadrement lui-même. C'est-à-dire, une transformation des attentes, des profils recherchés pour piloter le changement. Et, dans le cadre de l'État, les régulations collectives des carrières (ce que j'ai appelé « le droit coutumier »), c'est-à-dire, l'idée qu'il est possible de progresser via la promotion interne, sous réserve de passer par tel poste, d'y rester assez longtemps, d'y donner satisfaction, et puis par tel poste et tel poste et ainsi de suite, lorsqu'une organisation connaît un changement culturel fort

L. Donc and . Dans-une-organisation, Il faudrait passer un peu plus de temps sur cette question. Mais le marché interne, au sens de Piore et Doeringer (op. cit), c'est un marché fermé, dans lequel il n'est possible d'entrer que par certains « ports », comme ils le disent (la base de la pyramide, ou certains niveaux très consacrés) -et où les carrières, compte tenu du fait que l'employeur doit gérer un « stock » de personnel assez fixe, les carrières doivent être très régulées, de sorte qu'il soit assuré une compétition relativement équitable entre tous. Donc, un marché interne, qu'il soit public ou privé, est un marché dans lequel il est nécessaire de poser des régulations de carrière impersonnelles pour valoriser progressivement les personnels en place -puisqu'on ne peut pas aller sur le marché piocher des cadres à la sortie de l'école, à n'importe quel niveau. Puisque c'est compliqué de faire ça, cette « modernisation », implique peut-être un jeu sur les mécanismes de promotion et la création d'accès dérogatoires aux fonctions d'encadrement clés -en marge du droit coutumier usuel qui régissait les parcours à l'intérieur du marché interne

, Il me semble que cette logique est aujourd'hui très, très fragilisée et remise en cause. Et, comme je l'ai dit, c'est l'un des moyens du changement culturel, que de jouer sur les mécanismes de promotion pour accélérer la montée dans la hiérarchie de certains profils

, On valorise des aptitudes nouvelles. Je faisais l'hypothèse, et je suis revenu dessus suite à mon travail d'enquête, qu'un certain tropisme managérial, une bonne disposition vis-à-vis des outils de gestion, L'hypothèse qui sous-tendait le travail que je voulais réaliser. Donc, on crée des voies d'accès dé-rogatoire

, C'est-à-dire ne pas s'investir trop durablement dans des compétences techniques et aller assez vite en direction de compétences organisationnelles

. Donc, contexte de changement culturel, de modernisation, pousserait à puiser les cadres dans un autre vivier que le vivier historique, nourri par l'ancien système de promotion graduelle, l'escalator professionnel, la file d'attente un petit peu tel que c'était pensé historiquement

, De là à dire qu'elles sont vérifiées, c'est encore autre chose

, Interroger des cadres supérieurs de la Fonction publique, sans recommandations hiérarchiques claires, pour aborder un sujet que tout le monde pressent comme problématique et potentiellement polémique, c'est vraiment difficile. L'enquête a mis très longtemps à démarrer. Et nous avons finalement pu glaner (avec Nadège Vezinat) trente-neuf entretiens approfondis au sein du ministère de l'Écologie, structurés autour des récits de carrière : des bilans, du chemin qui a amené les cadres au niveau où ils en sont, avec quelques perspectives abordées en fin d'entretien : qu'est-ce que vous pouvez faire ? Où vous allez ? Quel est le prochain poste ? Le travail m'a conduit à la fois au ministère et dans les services déconcentrés parce que j'ai essayé de varier mes populations. J'ai rencontré des chargés de mission qui s'occupent du suivi des personnels -et beaucoup en services déconcentrés. Donc, dans les Directions départementales des territoires, qui sont des fusions en fait des anciennes Directions de l'Équipement et de l'Agriculture au niveau local. J'ai rencontré des personnels de direction, des directeurs, des directeurs adjoints, des chefs de service, Je dois préciser que la DGAFP, après avoir commandé l'enquête et l'avoir dûment financée, s'est totalement retirée de l'accompagnement de mes démarches. Donc, je n'ai eu absolument aucun accès au terrain officiel

M. Alors, J'ai eu la chance de rencontrer quelques cadres promus de manière très accélérée. C'est-à-dire des gens qui n'avaient pas forcément les bons diplômes, n'avaient pas forcément les bons cursus, mais sur des qualités personnelles, charismatiques, de leadership, se sont retrouvés propulsés très, très jeunes à la tête d'administrations territoriales avec des effectifs assez importants. Mais l'essentiel du corpus concerne des corps intermédiaires du ministère de l'Équipement, des ingénieurs des travaux publics de l'État (qui sont, à mon avis, dans une position particulièrement délicate aujourd'hui), des attachés, c'est essentiellement des cadres expérimentés. Pour beaucoup, relativement bloqués dans leur carrière

. Enfin, le corpus s'est complété de rencontres avec des chargés de mission, qui sont responsables du placement des cadres, de l'accompagnement de leur carrière, des plans de formation, qui remplissent les dossiers en prévision des commissions administratives paritaires, qui préparent les promotions, etc. et puis des coaches. On va voir que les coaches ont une fonction de gestion des atypismes de carrière, qu'il s'agisse à la fois de

, Alors je ne résiste pas au plaisir de vous montrer mon corpus. C'est-à-dire la somme des entretiens agrégés dans un projet via le logiciel SONAL 68

, Vous voyez que les entretiens ont été intégralement retranscrits et encodés pour l'immense majorité. Chaque petit bloc de couleur, que vous voyez, est une partie de la discussion concernant un sujet donné

, La rédaction du rapport a été extrêmement facilitée par la suite, puisque j'ai pu extraire tous les verbatim relatifs à un sujet donné et les fournir de bonne grâce à mon commanditaire pour qu'il se fasse un plaisir de lire 200 pages de verbatim très détaillées sur le sujet -mais au moins pour que ce que je présente

». , U. Peu-en-référence-À, and J. Reynaud, Au sein du ministère de l'Équipement devenu ministère de l'Écologie, les carrières, et notamment les carrières des ingénieurs des travaux publics de l'État dont j'ai rencontré un certain nombre, étaient historiquement très balisées

, » (?) « On maternait les gens. C'est une chose à la limite caricaturale. (?) les gestionnaires du per-68 www.sonal-info.com sonnel (?), ils prenaient les agents depuis presque le berceau, c'est-à-dire depuis leur entrée dans la DDE jusque leur départ, et donc qui leur mâchaient le boulot constamment, « Au sein de notre ministère en tout cas, les choses étaient quand même très balisées si vous voulez, p.13

«. Avant, était vraiment effectivement la gestion des pairs internes : je t'arrange la chose, quitte à faire de la gestion dirigée. Certains cadres? » « Ah oui, tu veux être promu ? Maintenant, il faudrait d'abord que tu ailles à tel endroit et puis en revenant je te promeus? » « C'était le vivier. C'était quelque chose comme ça, Et on a fonctionné là-dessus pendant très longtemps, p.39

C. Il and . Qu, On parle dans l'extrait de « materner » les gens, de planifier à l'avance la carrière. Alors, évidemment, rien n'est jamais acquis. Rien n'était donné à tous. Je ne veux pas donner l'idée que la Fonction publique du passé était une corne d'abondance, où tout le monde trouvait des postes à la hauteur de ses ambitions, etc. Pas du tout. Mais il y avait quand même un suivi assez étroit -et surtout une négocia-tion interpersonnelle. C'est-à-dire, finalement, un échange de long terme entre le chargé de mission qui était en responsabilité dans le suivi des carrières, et le cadre. Là, je vous donne des exemples. Le répondant numéro 39 m'a dit : « bon bah, voilà ça se passait comme ça, Les chargés de mission avaient la main sur les postes à pourvoir et assuraient un suivi très périodique des parcours

, Les changements, quels sont-ils ?

. La-pfr-par-exemple, Je crois que le logiciel de la réforme de l'État est très axé sur l'idée, -alors on parle de reconnaissance de compétences, mais il s'agit globalement d'individualisation des conditions d'emploi -, qu'il faut sortir, je crois, de ce cadre très réglementé, de ce droit coutumier des marchés internes qui limite l'individualisation. L'un des premiers changements, c'est donc la volonté de motiver

, Les emplois fonctionnels, on va y revenir. Ça, c'est quelque chose d'historique dans la Fonction publique, qui est passé injustement inaperçu parce qu'historiquement le grade était dissocié de l'emploi. Les grades à accès fonctionnel supposent que le salaire est lié directement à la mission et qu'il est attribué de manière temporaire -c'est des postes de cinq ans. Donc, on a créé -toujours dans le cadre du statut bien sûr -une sorte de CDD, un contrat d'emploi. On vous place à un endroit. Vous faites une mission. Et puis ensuite, si vous ne trouvez pas un autre emploi fonctionnel, vous reviendrez à votre position indiciaire historique, Autre changement : la création des Grades à accès fonctionnel (Graf)

, Il me semble que l'individualisation des conditions d'emploi repose sur une conception dans laquelle la concurrence a des vertus -et cette concurrence a été, je pense

B. Alors and . Sûr, avec l'idée qu'après tout on pouvait changer de ministère et faire reconnaître ses compétences. Cela s'appuie sur le Répertoire interministériel des métiers de l'État (RIME), qui permet, théoriquement, de faire valoir ses compétences d'un poste à l'autre, et changer de ministère, etc. Je parle d'intensification de la concurrence, c'est un petit peu dur en l'occurrence, 2009.

L. Mais and . Circulaire-fillon-sur-l'encadrement-supérieur-de-février, Elle est très intéres-sante, elle affirme qu'il faut professionnaliser le management des encadrants du public -en disant : « à la tête des administrations, il faudrait pouvoir placer soit des gens repérés pour leurs qualités managériales, même s'ils ne sont pas blanchis sous le harnais, etc. on peut quand même les promouvoir d'une manière accélérée, donc créer des voies d'accès dérogatoire par le bas pour des managers méritants. Soit embaucher des cadres du privé -donc des voies d'accès parallèle. Mais on pourrait également, pourquoi pas, faire descendre des membres des cabinets ministériels, à la tête des administrations ». C'est-à-dire que la frontière entre l'administration et l'exécutif n'a jamais été totalement étanche évidemment (nombre de hauts fonctionnaires en politique), mais il y avait certaines barrières quand même. Et je pense que là, il y a une volonté assez claire de créer de la concurrence dans l'accès au poste -de ne pas se contenter du vivier tel qu'il est. Vous voyez, de dire : les produits historiques du marché interne, ceux qui sont en bonne place dans la file d'attente, qui ont l'expérience, qui ont tout ce qu'il faut pour encadrer l'administration, ne me semblent pas forcément intéressants. Je préférerais pouvoir élargir mon vivier -prendre des gens du privé, prendre des gens du cabinet, prendre des petits jeunes, etc. Donc, il y a cette volonté, je pense, d'intensifier la concurrence, de penser que la concurrence a des vertus, enjoint les administrations à élargir leur vivier de recrutement pour les postes de direction, 2010.

, Je vais vous parler maintenant de manière un peu plus approfondie des effets de la Réforme des administrations territoriales de l'État (Réate), au sein du ministère de l'Écologie et du Développe-ment durable et de l'Équipement

. L'un, des effets de la Réate a été la fusion des services territoriaux des ministères de l'Écologie-Équipement et de l'Agriculture. Les DDE et les DDAE ont été réunies sous la forme de directions départementales interministérielles et ont donné naissance dans le cas qui nous intéresse aux Directions départementales des territoires

, Les emplois DATE (Direction de l'administration territoriale de l'État) sont des emplois publiés au Journal officiel, ouverts à des profils élargis, donc ouverts à la concurrence interministérielle. Et, ce qui est fondamental dans le cadre de cette recherche, c'est que les directeurs d'administration territoriale de l'État (et les directeurs adjoints) ont été, pendant longtemps (maintenant ce n'est plus le cas), directement recrutés par les préfets. Donc, on a placé les services des ministères sous une tutelle unique, sous l'égide du pré-fet. C'est le préfet qui choisit ses directeurs et ses directeurs adjoints, Ce qui mérite d'être analysé dans ce contexte à mon avis, c'est la création des emplois fonctionnels (avec un grade à accès fonctionnel) pour diriger ces structures

, Je schématise un peu mal, un peu vite pour illustrer les changements

A. , B. , and C. , Si on avait envisagé une perméabilité des corps, au moins au niveau des directions, on aurait ce qui est représenté sur le deuxième schéma, une circulation entre les directeurs de l'équipement qui pourraient encadrer des équipes de l'agriculture et ainsi de suite -changer de corps. Mais ce n'est pas exactement ça qui se passe avec la Réate. C'est bien le troisième modèle, c'est-à-dire les débouchés professionnels de plusieurs corps fusionnent dans un même vivier, On a ce fameux modèle en tuyaux d'orgue, c'est-à-dire des corps relativement étanches dans lesquelles la progression est uniquement verticale. J'en imagine trois

. C'est-À-dire and . Qu, on n'a pas une libre circulation des personnels d'encadrement entre les différents corps de l'État. On a bien la fusion des débouchés de fin de carrière de plusieurs corps dans un seul panier

, Alors, je vais un peu vite. L'un me dit : « voilà, maintenant on est vraiment dans un marché du travail qui est dur, avec des règles qui étaient, on va dire, un peu les règles du privé en quelque sorte. Voilà. C'est vrai qu'on n'est pas préparé à ça ». Le répondant 26 a fait je ne sais pas combien de candidatures sans succès. Il me dit que le nombre d'acteurs augmente. Et que surtout les candidatures sont adressées auprès du préfet. Donc, on sort de ce système coopté à l'intérieur du ministère dont je vous parlais tout à l'heure. Les chargés de mission de chaque corps n'ont plus forcément la main sur les derniers postes de la hiérarchie. C'est le préfet qui a la main. Donc, ça va induire un changement de règles de jeu assez drastique

A. , les cadres bloqués vivaient ces situations. J'appelle « cadres bloqués » des gens qui, en fin de carrière, auraient pu pré-tendre à des emplois de sous-direction ou de direction dans une DDE -souvent des ingénieurs promus, qui ont fait une carrière très spécialisée et qui, à la fin de leur carrière, auraient voulu leur bâ-ton de maréchal en obtenant un poste de direction. Que se passe-t-il ? C'est « bouché », nous dit l'un d'entre eux : « je voudrais être directeur adjoint. Mais c'est bouché. Quand on a fait la fusion, on a supprimé la moitié des postes ». Il y a un jeu de chaises musicales qui s'est mis en place très simplement

. Donc, . Qu'est-ce-qui-s'est, and . Passé, Et il aura pour adjoint celui qui est de l'agriculture, et inversement ». Donc, ceux qui étaient directeurs adjoints des structures, se sont retrouvés écartés. Alors, certains ont été nommés (j'y reviendrai) adjoints ou directeurs adjoints, ou sur des postes un petit peu hors cadre comme ça, un peu invisibles, et précaires -avec des grades à accès fonctionnel. C'est-à-dire qu'on leur a donné cinq ans en gros pour se trouver une porte de sortie, avec une bonification salariale pour que ça passe, On a dit : « bah écoutez dans à peu près un département sur deux ça va être celui qui est issu de l'équipement qui va prendre la direction

, Et je pense qu'on peut estimer sans grand risque que le ministère de l'Équipement a formé beaucoup de techniciens dans les domaines de l'aménagement, qui peinent aujourd'hui à trouver leur place. Les « routiers » par exemple, qui aujourd'hui se sentent quand même très, très en difficulté -puisque, dans la compétition pour l'accès à ces derniers postes, les compétences techniques en matière d'équipement ne servent plus à rien, non seulement parce que les personnels et un certain nombre de prérogatives ont été transmis aux collectivités territoriales, mais également parce que les préfets ne sont pas du tout sensibles aux charmes des routiers et de leurs grandes qualités d'ingénieurs. Les préfets valorisent d'autres choses. Notamment les aptitudes gestionnaires et, disons-le tout net, une certaine docilité. Donc, on a des gens qui ont dévelop-pé, C'est un petit peu comme quelqu'un qui voudrait attraper l'horizon. Plus vous avancez, plus il se recule. C'est ça qui se passe. C'est-à-dire que des gens qui étaient à un poste du sommet de leur carrière se retrouvent à deux ou trois postes. Les parcours deviennent globalement illisibles

, Qu'est-ce que j'appelle « dés-administration » ? C'est l'idée que ces logiques de file d'attente, ces logiques de droit coutumier qui disposent qu'il faut avoir fait telle ou telle chose pour arriver à un poste de direction, nuiraient finalement au bon management -qu'il vaut mieux repérer les qualités des gens, valoriser leurs compétences hic et nunc, etc. Cette remise en cause de ce modèle de la Fonction publique, ce droit coutumier, je l'appelle une « desadministration » pour faire un jeu de mots parce qu'il y a une gestion administrative de la desadministration, Trop de monde. Trop peu de postes. Des règles plus ou moins opaques. À un moment donné, on a réinventé des règles administratives, impersonnelles, collectives pour gérer cette file d'attente. La réponse a été un système de cotation des postes permettant de justifier certaines nouvelles étapes intermédiaires dans la progression hiérarchique

, Mais bon, on a essayé de réinventer des règles en disant : « oui, bon alors, si vous voulez candidater sur tel département, il faut déjà passer par tel plus petit département, qui est moins demandé, etc. » C'est-à-dire que quelqu'un qui était directeur adjoint, qui aurait pu passer directeur, on lui dit : « non. Tu es directeur adjoint d'une DDT, groupe 4. Tu ne peux pas prétendre à une direction de groupe 3. C'est-à-dire un département un peu plus important, Précisons d'emblée que certains préfets ne se sont pas sentis liés par ces règles et qu'ils ont fait un peu ce qu'ils voulaient pendant quelque temps

, Mais on lui a dit : « il faut bouger. Si tu veux espérer progresser, passer directeur, il faut faire un autre poste ». Donc, il est devenu directeur adjoint dans un groupe 4. Et là, on lui dit : « maintenant, si tu veux repasser directeur, il faut que tu repasses directeur d'un groupe 4 ». En gros, en bougeant, il est redescendu dans la hiérarchie -faisant ce qu'on lui demande, il est redescendu, Je ne résiste pas à la tentation de vous citer le cas de l'entretien 16, qui lui était sur un poste, où il était classé à un niveau 3. Il était dans un poste 3

. L'un, des cadres qui a particulièrement pâti de cette situation m'explique que le système est, d'après lui, totalement « thrombosé ». C'est-à-dire qu'on a fait monter plein de monde et que ça bouchonne

. Et, . En-train-de-se, and . Thromboser, Quelle solution ? Que peuvent-ils faire ? Rester dans la file d'attente. Je le formule un peu comme ça. C'est-à-dire, continuer à jouer la compétition hiérarchique, à passer les étapes obligées d'une progression hiérarchique. Le problème, c'est qu'il y a beaucoup de gens qui se sont retrouvés un peu hors hiérarchie, sur des strapontins difficilement tenables. J'évoquais le cas de cet adjoint ou directeur adjoint dans une DDT de région parisienne, à qui le préfet refusait d'adresser la parole, au motif qu'il n'était pas dans la hiérarchie officielle. Donc, il n'était pas l'un de ses interlocuteurs

, Et on a une injonction paradoxale qui dit : « bougez. Il faut rester dans ce marché interne régulé. Il faut que vous suiviez encore les règles du jeu ». C'est-à-dire : maintenant, si vous voulez continuer à progresser, comme la concurrence s'est accrue, il va falloir que vous fassiez des postes en plus, à des niveaux intermédiaires. Mais, comme il est très difficile de trouver des postes, on se retrouve progressivement à sortir du vivier, à sortir des bons profils parce qu'on n'a pas bougé assez. C'est des gens qui me disent : « mais moi, je veux bouger. Je ne demande que ça. Mais je ne trouve pas de poste. Partant de quoi je ne peux pas évoluer. Mais on me reproche de ne pas évoluer, alors que je passe ma vie à faire des candidatures ». Et puis il y a tout un effet de cascade. Il existe des faux postes. C'est-à-dire qu'il y a beaucoup de postes qui sont publiés et qui, en fait, ne sont jamais pourvus, Les postes, je vous l'ai dit, sont pour la plupart non pérennes. Souvent les gens sont dans des emplois fonctionnels. Donc, ils ont cinq ans pour trouver un autre poste. Certains, que j'ai rencontrés, ont accumulé et accumulé des refus pendant cinq ou six ans

. Alors, Alors peut-être que ça se fait, mais au niveau de l'encadrement, on m'a dit : « non. Non ». C'est un problème. Et puis, les logiques de vivier n'ont pas tout à fait disparu. Sortir de son corps, aller dans un autre ministère, c'est se faire oublier. Et se faire oublier, c'est avoir du mal à avoir les bons tuyaux au bon moment, que pouvez-vous faire ? Changer de ministère ? Alors, les parcours interministériels

, Ce qui nous dit beaucoup sur la représentation du travail en collectivités territoriales de ces agents de l'État -du rapport entre l'État et les collectivités territoriales. Risques juridiques, pourquoi ? On m'a dit : « quand on est dans l'aménagement, quand on est dans le respect de la légalité au service de l'État, quand on se retrouve dans une collectivité territoriale, on est dans la main de l'élu, qui lui veut son aménagement. Il peut parfois être moins regardant sur le droit, moins regardant sur la légalité » (C'est ainsi qu'on me l'a formulé), Les collectivités territoriales sont, puisqu'elles ont récupéré les personnels, puisqu'elles ont récupé-ré les compétences, le débouché naturel d'un certain nombre d'ingénieurs, notamment des travaux publics de l'État. Alors là, je recueille des discours que je vous restitue très directement. Plusieurs ont évoqué des risques. Deux sortes de risques, à la fois des risques juridiques et des risques politiques

, Le risque, c'est à la fois celui d'une éviction en cas de dé-faite électorale, mais c'est aussi celui de la « coloration ». C'est ainsi qu'on me le formule, c'est-à-dire qu'à travailler pour un exécutif d'un certain camp politique, on est vu comme inféodé à cet exécutif. Alors, certains me disent : « non. Moi, je suis technicien donc apolitique ». Mais d'autres m'ont dit : « non. Ce n'est pas possible. À un moment, on est forcément coloré ». Alors, la coloration dans la Fonction publique, c'est un peu comme mettre de la nitroglycérine dans un moteur, Les risques politiques là, ils sont réels

. Donc, État attachés à la neutralité, du moins sur le papier, il y a un risque politique à travailler en détachement, en collectivités

, Là, il y a des problèmes de grille indiciaire. C'est-à-dire qu'il faut sortir au bon moment, Si vous sortez trop tard, on n'a plus de salaire équivalent à vous proposer, à ce que vous touchez dans l'État, etc. Donc, il y a certaines complications réglementaires quand même liées aux mobilités

, Par construction, compte tenu de la manière dont j'ai réalisé l'enquête, par boule de neige, recommandations, etc. j'ai eu du mal à trouver des gens réellement bloqués, qui fassent réellement état de leur blocage, de leurs difficultés. Tous les gens que j'ai rencontrés s'estimaient encore dans la course -mais ils commençaient à sentir le poids des difficultés peser de plus en plus lourdement sur leurs épaules, Donc, les solutions ne sont pas évidentes à trouver

, Ils préparent les CAP, donc ils donnent à voir le profil de l'agent à ceux qui sont en situation de leur octroyer une mobilité statutaire. Mais la mobilité statutaire n'est pas la mobilité fonctionnelle. Progresser en grade n'implique pas forcément de changer de poste, ou d'avoir un poste avec un périmètre plus large. Alors les deux sont liés suivant des effets plus ou moins élastiques. J'ai vu des gens qui étaient d'abord promus dans l'emploi, avant d'avoir le grade équivalent, ou l'inverse. Les chargés de mission ont toujours un rôle, Alors, que peuvent les chargés de mission pour eux ? Les chargés de mission jouent toujours un grand rôle dans les CAP (commissions administratives paritaires)

, Très concrètement, ils ne me semblent pas toujours en situation de trouver des débouchés à des cadres bloqués. C'est quand même un peu compliqué. Alors, qu'est-ce qu'ils font ? Ils prescrivent du coaching. J'ai rencontré plusieurs coaches. Les coaches m'ont expliqué qu'un coach intervient dans deux contextes, soit quand quelqu'un est bloqué et qu'on doit l'aider à se « repositionner », soit -ce qui est quand même le travail le plus intéressant à leurs yeux -quand il faut l'accompagner dans sa progression, c'est le coaching de développement. C'est-à-dire accompagner des gens qui sont dans une prise de poste, ou accompagner des managers, etc. Mais ils le font quand même, parce que c'est des coaches de l'État. Donc, ils font plutôt du coaching de repositionnement. C'est-à-dire de reporter sur la personne elle-même, ses traits psychologiques, ses dispositions, les blocages de carrières qui sont les siens. C'est un peu l'effet que ça fait. Alors je suis peut-être un peu trop direct mais bon, en demandant aux coaches ce qu'ils font, il y a une réflexion sur le parcours, sur ce qui a pu ne pas marcher, sur ce qui ne va pas. En gros : qu'est-ce qui coince chez vous ? Quels sont vos problèmes ? Alors, L'interministérialisation -pour reprendre ce barbarisme -, les prive de certaines ressources évi-demment, puisque les carrières sont poussées à être interministérielles, mais ils n'ont pas la main sur les postes des autres ministères. Donc, ils gèrent un corps. Ils ont une relativement faible visibilité

, Je ne parle pas de jeunes ingénieurs des Ponts, brillantissimes, à qui on donne d'emblée un très, très gros poste. Je parle de personnes qui ont été repérées via l'intuitu personae, c'est-à-dire pour ce qu'ils sont en tant que personne, avec des formations assez moyennes, on va dire, dans le cadre du ministère. Des gens qui sortent des IRA 69 par exemple. Quand on sort des IRA et que, à 40 ans, on est DDT, c'est que vraiment il s'est passé quelque chose. Alors qu'est-ce qu'il s'est passé ? Je pense qu'on peut dire que, souvent, le nouveau rôle joué par les préfets a favorisé certaines carrières extrêmement rapides de ce fait. Les préfets ont choisi des gens qu'ils connaissaient, qu'ils avaient repérés dans d'autres missions, dans d'autres fonctions généralement beaucoup plus basses, et leur ont donné une opportunité de progresser de manière très, très accélérée. C'est des situations très, très intéressantes, puisque elles bouleversent quand même un certain nombre de règles implicites ou explicites du droit coutumier de la Fonction publique. J'ai un cas de DDT très, très jeune, qui a été nommé en sortie de cabinet. Là, approfondir certains entretiens avec des très, très jeunes DDT. Alors, c'est difficile, parce que, là, l'anonymat doit être garanti. Ils ne sont pas très nombreux. Mais j'ai vu des gens, alors moins ou autour de 40 ans, parvenir à des postes de directeur d'administration territoriale

, Instituts régionaux d'administration

, je crois que, vraiment, on peut le dire, il y a un tropisme réformateur. C'est-à-dire que on évoquait la question justement de se saisir des métiers, ou des indicateurs, ou du travail d'organisation, là, j'ai vraiment vu des gens qui abandonnaient toute préten-tion à l'expertise technique. Ils disent : « non, Quand on observe ces jeunes dirigeants

C. Ma-jeunesse.-c'est-mon-envie-que-Ça-change, Mon prédécesseur, c'était un vieil ingénieur, qui avait fait toute sa carrière à l'Équipement. Voilà lui, ne voulait pas que ça bouge. Il tenait la baraque, etc. Mais bon, il savait que la retraite n'était pas loin, et il ne voulait pas prendre de risques. Donc, il ne faisait plus rien. Donc, moi, le préfet m'a repéré, m'a nommé. J'arrive. Je change tout. Je casse la baraque. Donc, plan d'économies. Les services qu'il fallait fermer, je les ferme

. L'abandon-revendiqué-de-l'expertise-technique and . Fait, En conséquence de quoi, ils ont besoin souvent de s'appuyer sur un N-1 qui va tenir la maison à leur place. Et eux, ils vont pouvoir se consacrer justement au Lego organisationnel. Donc, on a une volonté souvent de compenser l'inexpérience par le dynamisme et le volontarisme. L'un d'eux me confie : « J'apporte quoi ? J'apporte de la fraîcheur, un regard extérieur, du dynamisme, de la simplicité, de la transparence, de l'honnêteté. J'accompagne le changement, sans renâcler à la différence de mon prédé-cesseur qui était, On évoquait la question de l'adjoint. On m'avait répondu ça : « oui

, De là à penser que ces « cadres propulsés » ont été sélectionnés pour leurs aptitudes, voire leur docilité à endosser les changements qu'on leur demande, il n'y a qu'un pas que je suis un peu tenté de franchir. Mais vous voyez, je ne le franchis pas. On peut dire à leur sujet, pour terminer, que la visibilité qui est la leur sur leur parcours est très faible également. On n'a pas offert un pont d'or et une carrière toute tracée. Pas du tout. On a offert l'occasion de donner à voir ses qualités et d'éprouver sa capacité dans un poste. Mais, pour être sorti de la mécanique bien huilée d'une progression graduelle normale, derrière, c'est le vide. Derrière, c'est le vide. Donc on est dans une contractualisation interpersonnelle, Donc, qu'est-ce que ça donne quand vous encadrez des gens qui ont un respect pour l'expertise technique du fait du fonctionnement historique du marché ? Parfois de vraies difficultés, et reviennent ici les coaches

, Donc, finalement, eux non plus n'ont pas beaucoup de visibilité sur la suite de leur parcours

, Que voit-on pour les cadres historiques ?

, Au contraire, il s'est même intensifié. C'est-à-dire que la progression est de plus en plus cadrée, finalement. Cadrée par de nouvelles exigences, Finalement, les anciennes exigences, ce système très administratif pour la plupart des agents

, Ce dont je me suis aperçu c'est que, finalement, tous les encadrants, quelle que soit leur expérience, leur origine, qui s'étaient maintenus dans les structures, et qui étaient arrivés à un certain niveau, partageaient la certitude qu'il fallait réformer. Quand les jeunes arrivent en disant : « mon prédécesseur était "mou du genou" et n'osait pas changer la structure », je ne suis pas du tout sûr que ce soit vrai. Tous ceux que j'ai rencontrés étaient dans la bonne volonté réformatrice, quel que soit leur âge. La question n'est pas celle-là, Mon idée, c'était un petit peu qu'on avait de vieux techniciens très expérimentés

, Ce qui m'a frappé, c'est que la plupart des « cadres bloqués » étaient d'anciens réformateurs

, rendu de grands services, pris ce qu'on appelle « des postes exposés » -c'est-à-dire des postes difficiles de réforme, avec des syndicats potentiellement virulents, etc. et qui en avaient tiré une reconnaissance forte mais non pérenne. Finalement, c'étaient de bons élèves qui s'estimaient mal récompensés. Donc, il n'y a pas l'idée d'une centration sur le travail technique au détriment d'une centration sur le travail gestionnaire. Non. À un certain niveau, tout le monde est gestionnaire. Seulement, l'État a moins de garantie à offrir à ceux qui rendent service dans certains contextes sensibles. C'est une contractualisation beaucoup plus courte. Je parle de rétrécissement de l'horizon temporel à cette fin. Et il concerne tout le monde, que ce soit les « cadres bloqués, C'étaient des gens qui avaient progressé rapidement, parce qu'ils avaient, à un moment donné de leur carrière

D. La-vraie, On m'a expliqué que, à l'époque où les DDE étaient tenues par des ingénieurs, souvent des ingénieurs des Ponts, les préfets avaient tendance à bien être obligés de respecter les décisions. Ils ne nommaient pas ces gens. Ils étaient nommés par leur propre corps, donc quand ils s'opposaient au préfet, ils n'étaient pas exposés. Le système tel qu'il est mis en place fait que les responsables d'administration territoriale sont beaucoup plus directement exposés à la pression politique, parce que le préfet, et tout particulière-ment sous le quinquennat précédent, est quelqu'un de très politisé, et le relais des exécutifs locaux auprès des administrations. Donc, en gros, on me disait : « les préfets mettent la pression. C'est compliqué. Moi, je veux faire valoir le droit de protection de l'environnement sur tel aménagement etc. mais le préfet me dit que le maire est dans son bureau tous les deux jours

. Oui and . Moi, Je ne veux pas trahir l'anonymat, mais c'était aussi des affaires avec l'agriculture, la loi sur l'eau, etc. dans des endroits assez sensibles. Et donc, ces DDT étaient clairement beaucoup plus conciliants avec le préfet et, indirectement avec les élus locaux, que les anciens cadres techniques. Donc, ce qui me semble être en jeu, là, dépasse de très, très loin ces petites carrières, ces petits cadres bloqués, etc. C'est au fond une transformation de la politisation des carrières dans la Fonction publique. C'est-à-dire une re

, Beaucoup de sacrifices consentis en début de carrière, en échange implicite toujours peut-être, de conditions de fin de carrière plus favorables. Je pense que le contexte tel qu'il se présente, a induit, pour un certain nombre de cadres de l'Équipement en tout cas, une forme de trahison. C'est peut-être un peu exagéré. Mais des aigreurs qui viennent en tout cas de l'idée d'avoir été abandonné en cours de route -que les règles du jeu de la promotion et de la prodes gens, j'ai essayé de les évoquer en entretien -mais c'est extrêmement difficile, surtout devant quelqu'un qui vient de l'extérieur, qui n'est pas très directement recommandé, dont on se demande un petit peu quelles sont ses problématiques sous-jacentes. Donc, j'avais plutôt affaire à des gens, comme je vous le disais, qui étaient encore dans le volontarisme. Je n'ai pas rencontré vraiment de gens bloqués et abattus. Ceux-là sont très invisibles. Déjà partis. En arrêt de maladie. J'ai vu des gens encore, J'évoque ensuite le cas des générations orphelines. Je partageais assez ce que disait Marie-Anne Dujarier hier sur les règles du jeu et le sérieux des règles. Il faut jouer selon les règles. Il faut les prendre au sérieux. Je pense que, changer les règles du jeu en cours de partie, pose un vrai problème

. Donc, Je n'ai rien à objectiver sur le vécu réel des agents et sur l'impact sur leur santé des situations de blocage qu'ils rencontrent. C'est plus la construction des situations de blocage

, Est-ce que vous-même, dans la collectivité où vous êtes, vous avez le sentiment de soucis de ce type ? Sortez un joker si vous ne voulez pas répondre, Serge Volkoff : on peut vous retourner, sans vous piéger, la question

, Il s'agit d'une reconversion. Et c'est très intéressant pour moi. Donc, après avoir une certaine expé-rience dans le privé, notamment dans l'industrie pharmaceutique, je suis en train d'observer, de voir tout ce que j'ai pu connaître et vivre dans le privé, venir s'installer dans le public, avec d'autres problématiques, sur la santé notamment. C'est très sérieux, Même participante : non, mais je dois vous dire que je viens juste de prendre mes fonctions

, dans l'administration, se retrouvent en congé de longue maladie, en attendant la retraite. Très difficile. Donc, ils se retrouvent dans des impasses, en raison justement de cette désorganisation de leur carrière, en fin de carrière. Donc, on retrouve exactement tout ce descriptif de ce vécu de ces cadres-là. Donc, il y a un impact certain sur la santé

. Participante-(syndicaliste, qui accompagne les gens qui sont plutôt en fin de carrière. Est-ce qu'ils ont un regret ? Est-ce qu'ils n'envisagent pas du tout de « redescendre » vers des postes plus opérationnels ? Et je dirais que, a priori, comme ça, même s'ils l'envisagent, je pense qu'ils doivent être un peu perdus. Ils ont peut-être perdu cette technicité. Est-ce que c, j'avais une question sur l'aspect intérêt dans la technique de départ

, mais ça s'appelait comme ça à l'époque), qui me disait : « « je ne veux pas. Je pourrais, mais je ne veux pas d'un poste finalement de directeur adjoint, ou directeur de DDT, etc. Si c'est pour aller tailler dans les effectifs et puis passer mon temps à remplir des tableaux de bord, merci bien. Ça ne m'intéresse pas. Je préfère encore rester là, à stagner. Mais, au moins, faire de la technique, Alex Alber : oui. Merci de me donner l'occasion d'en parler. Alors, des gens qui redescendent, non pas forcément -mais des gens qui s'abstiennent de monter, oui. J'ai rencontré quelqu'un qui était dans un Centre technique de l'Équipement

D. Bazin, auditeur Cnam) : moi, ma question, enfin c'est une interrogation : comment est calculée la retraite chez les fonctionnaires ? Sur les vingt dernières années, ou sur les six derniers mois ? (réponse dans la salle : sur les six derniers mois). Ce qui fait que, finalement, la dernière position est cruciale. Mais donc, c'est là où il y a

A. Alber, Serge me disait que c'est souvent les six meilleurs mois qui sont les derniers, ce qui était vrai jusqu'ici. Mais, dans l'hypothèse de l'obtention d'un grade à accès fonctionnel, perdu à quelques mois de la retraite par exemple

. Oui, Et que la fin de carrière était en fait une récompense différée pour ce sacrifice salarial consenti en milieu de carrière. Donc, vous avez tout à fait raison. La fin de carrière est cruciale. C'est là que je parle de générations orphelines et de ce changement des règles du jeu parce qu'il me semble que, là, il y a quelque chose qui est de l'ordre de la justice. C'est-à-dire qu'ils se sont fait un peu rouler de ce point de vue-là. Même si, évidemment, les gens auprès desquels j'ai réalisé l'enquête, ne sont quand même pas à plaindre en termes de conditions de vie. Les cadres vivent bien quand même, Vous avez raison. Alors des économistes, je pense à Jérôme Gautié, ont un peu décrit la méca-nique des marchés internes, avec l'idée qu'il s'agissait d'un échange économique de long terme, dans lequel

, Du coup, certains resteraient dans des postes et renonceraient à une progression. La progression statutaire se ferait, mais probablement sur le rythme le plus long. Et, pour les emplois d'encadrant ou de cadres A ou A+, il faut quand même avoir passé une certaine barre pour pouvoir accéder au niveau de rémunération des plus élevées et repartir sur une grille complémentaire, Annie Jolivet : je voulais juste ajouter qu'à part la question de la santé

, Donc le fait de ne pas franchir ce seuil-là équivaut à un renoncement. Donc, ça veut dire qu'on aurait pour ces gens-là une pension plus réduite que ce qu

, C'était aussi un moyen de trouver des preneurs pour des postes qui n'étaient pas très attractifs. Et, du coup, dans l'échange sur : « tu prends ça d'abord et ensuite tu auras un meilleur poste », comment on va pouvoir trouver des volontaires pour aller sur des postes moins attractifs, si on n'a plus ces possibilités-là ? Donc, ce n'est pas juste une question individuelle. Mais c'est vrai que ça repose la question du fonctionnement des affectations et de l'attractivité, Le deuxième aspect, c'est par rapport à ce que vous appeliez les rétributions

, avec la même logique de nouvelles configurations de services, des services qui sont moins sur des aspects techniques. C'est-à-dire, en gros, l'approche de la criminalité, et beaucoup plus orientée par le chiffre. Et, du coup, on avait la même chose. C'est-à-dire, un certain nombre d'agents de police se retrouvaient brisés dans leur progression attendue -avec l'impossibilité de rejoindre des postes, qui auparavant étaient valorisés et qui, désormais, ne l'étaient plus. Et, par contre, concernant les commissaires, il y avait cette idée de nouveaux arrivants qui n'auraient pas été promus dans les règles anciennes et qui désormais étaient promus -donc avec un brouillage complet de ce qui pouvait organiser une carrière dans ce type de poste. Alors là, pour le coup, les questions de santé sont plus immédiates, Je me souviens que, au colloque qu'avaient organisé le CEE et l'Ires et d'autres, qui a débouché sur un livre chez Liaisons Sociales, il y avait eu le cas de la police nationale qui avait été évoqué

, je pense que les marchés internes du secteur public sont des mé-caniques assez fragiles, qui ont besoin de respirer par leur sommet, qui ont besoin de promotion interne pour attirer des gens dans des conditions d'emploi assez peu favorables en début de carrière en général -et qui reposent sur des promesses de long terme, sur un échange social. Qui ont besoin d'un équilibre démographique qui est gravement menacé par le non-renouvellement. Et d'ailleurs, ce qui est très étonnant, c'est que le recul de l'âge de la retraite est coûteux -parce qu'on garde des gens qu'on va payer plus cher longtemps

S. Volkoff and ;. Creapt, les organisateurs m'ont demandé, en l'absence de « fil rouge » ou de « discutant » comme on a pu en avoir les autres années, de jouer ce rôle de façon très, très elliptique en quelques minutes, en complément de ma tâche de président de séance. Et, en y réfléchissant un peu quand même, pour me demander comment j'allais faire, j'ai eu envie de repartir de ma propre expérience, non pas comme encadrant, parce que, dans mon cas

, On était dans l'après-68, dans les années 1970, où il n'était juste pas possible qu'un certain nombre de cadres se comportent d'une manière trop méprisante, trop dure, éventuellement misogyne, ou un peu limite raciste ou xénophobe. Enfin, toutes ces attitudes-là ont donné lieu à de vives réactions dans le milieu professionnel où j'étais et dans bien d'autres -parce qu'à l'époque la presse s'en faisait beaucoup le relais. Il y a eu des grandes grèves de l'automobile, axées sur la « dignité », et qui s'incarnaient dans un refus de ce que Karine Chassaing, aux journées d'ergonomie à Bordeaux l'an dernier, a appelé « des encadrants gardes-chiourme », et qui demandaient un changement d'attitude ou même le départ de ces cadres. Et donc, on se retrouvait, nous, dans une situation un tout petit peu bizarre, en tant que syndicalistes, à soutenir ces rébellions qui ont gagné -dans le cas de l'Insee -à au moins deux reprises (c'était dans les premiers mois de ma vie professionnelle), deux conflits de grande importance dans les directions régionales de l'Insee, victorieux. C'est-à-dire que les responsables en question, effectivement odieux, ont été mis ailleurs et à l'écart de responsabilités de ce type

, on a, donc, en tant que représen-tants du personnel administrateur de l'Insee, été confrontés à une véritable évolution, dont on retrouve encore à présent des éléments dans ce qu'Alex vient de décrire, du côté de la manière dont la direction générale de notre administration (probablement aussi dans d'autres secteurs de la Fonction publique, et probablement aussi dans des secteurs d'entreprise), Une quinzaine d'années plus tard, dans les années, 1980.

, On passe administrateur de première classe au bout de quelques années, à l'ancienneté, sauf si on a été vraiment particulièrement mal considéré. Et puis, il y a une étape forte qui est celle où on passe à la hors classe. Et après, c'est à peu près fini, il y a juste un déroulement de carrière à l'ancienneté, sauf pour quelques-uns qui deviennent inspecteurs géné-raux. Alors, dans la commission paritaire, un des enjeux très forts était d'échanger avec la direction générale sur : qui, parmi les administrateurs de première classe cette année, va passer ou non à la hors-classe. On avait en face de nous une direction générale qui considérait comme premier critère qu'il fallait être encadrant, et même encadrant d'un assez gros service. Le deuxième critère, c'est qu'il fallait être mobile, ou l'avoir été. Le critère « il faut être encadrant de pas mal de monde » était un vieux critère qui persistait. Et le critère « il faut être mobile, Il faut savoir que, pour un administrateur de l'Insee à l'époque (mais ça doit être toujours vrai aujourd'hui)

, Et ensuite, qu'est-ce qu'on devient après ? C'est-à-dire que, une fois qu'on a été chef de quelque chose, qu'est-ce qu'on devient ? On ne peut pas indéfiniment monter vers encore plus gros, etc. Plus tous les signaux négatifs que ça envoyait, d'une part, aux personnes qui étaient dans des postures d'expertise technique souvent très forte -des statisticiens de haut niveau, très précieux pour le système d'expertise publique, très fortement reconnus par l'extérieur et qui stagnaient professionnellement. Ils en souffraient modérément, mais, tout de même, ce n'était pas un très bon signal pour tous ceux qui essayaient d'avoir une autre vision du métier. D'autre part, on repérait le mauvais signal que cela envoyait à toutes les personnes qui n'avaient pas tant que ça envie de bouger, Donc on était amenés, nous, à essayer d'argumenter sur les limites, les dangers ou les pièges de ce type d'arguments. C'était très compliqué à gérer, même du point de vue numérique

, en restant un peu plus longtemps que les trois ans devenus réglementaires dans un même poste -et que même, au contraire, il y avait des capacités d'innovation, de création de nouvelles enquêtes, de liens avec toute une série de partenaires extérieurs pour enrichir la qualité de ce qu'on faisait, et de liens avec les personnels qu'on était amenés à encadrer, qui étaient fortement dépendants du fait de rester un peu plus longtemps en place. On voyait à quel point ce signal de « ce qui est bien, c'est d'être mobile », pouvait avoir des effets néfastes. C'est une bataille qu'on avait le plus souvent perdue dans cette période. Et je crois qu'elle reste perdue aujourd'hui, dans cet organisme, vu les échos que j'en ai, C'est-à-dire qu'à un moment donné, pour accéder à plus gros, il fallait se déplacer. Et donc, on était amenés à essayer d'expliquer qu'on pouvait être quand même quelqu'un de tout à fait valeureux

, de cette matinée ? C'est parce qu'il me semble que, tout de même, on a là des petits exemples ponctuels de préoccupations plus générales qui ont traversé ce séminaire -et qui, certainement, étaient présents dans la manière dont il a été élaboré, Alors, pourquoi je raconte ces petites anecdotes, à part pour faire rebondir les échanges dans cette longue période

. Et, que j'ai eu l'impression de percevoir dans un certain nombre d'exposés -tensions pour la compréhension desquelles on peut assez bien s'appuyer sur les réflexions de Corinne Gaudart sur les problèmes temporels. C'est-à-dire, les apports et les difficultés de lectures diachroniques de questions comme celleslà : des grandes évolutions de long terme, tant dans les parcours individuels que dans les évolutions sociétales de transformation d'un monde du travail -c'est ce que dit Corinne dans son habilitation à diriger des recherches, mais aussi dans un article de la revue électronique Pistes, téléchargeable, son article sur « Âge et travail comme problèmes temporels ». Elle brandit beaucoup la notion de dyschronies, empruntée à Norbert Alter. Les dyschronies, c'est l'idée qu'il y a des faisceaux de transformations et qu'à moment donné ces transformations ne sont pas au même état

A. , Autrement dit, si on veut faire carrière, il faut soit encadrer de plus en plus gros, donc tout de même en s'éloignant forcément de l'activité réelle de chacune des personnes dont on est responsable, et/ou être « planneur », au sens de l'exposé de Marie-Anne, hier. Là, il y a quand même une sacrée contradiction. C'est-à-dire qu'au moment où on aurait besoin d'encadrants d'une distance pas trop lointaine (en tout cas dans notre regard) avec la réalité du travail tel qu'il s'opère, on est face à des modèles de gestion des parcours et de valorisation des personnes qui accentuent la prise de distance, des formes d'incohérence et de dyschronies du côté des parcours individuels des encadrants -on en a vu des exemples

, Mais c'est quelqu'un qui, à un moment donné, choisit d'être raté, a choisi de ne pas -comme dans l'exemple que tu donnais à l'instant, Alex -a choisi de ne pas s'éloigner tant que ça de la réalité, de ce qui se passe dans le travail

. L'autre-dyschronie and . Si-j'ose-À-nouveau-le-terme, du côté des évolutions sociétales, c'est ce relatif paradoxe qui a été rarement posé comme tel, mais je trouve que c'en est un quand même, entre l'idée qu'il faut que les systèmes de travail changent et l'idée qu'il faut que les personnes, notamment les encadrants, changent. Autrement dit, on doit être à l'intérieur d'un système mouvant, qui doit être lui-même guidé par des personnes qui sont elles-mêmes mobiles. C'est quand même assez compliqué. Imaginez un TGV où il y aurait des mécaniciens aux commandes, qui, par un système technique hautement élaboré, changeraient toutes les heures. On imagine bien que ça pourrait faire des dégâts, Et donc

, On est en train de promouvoir les deux choses. Il ne faut plus rester là où on est, il faut pointer l'avenir du doigt. Il faut être visionnaire. Ça, c'est pour les encadrants. Et, pour les personnels que ceux-ci encadrent, pour eux, l'important ne serait plus qu'ils soient de très bons spécialistes de leur travail actuel, mais qu'ils soient prêts à faire autre chose, demain -et que, de toute façon, Et cela remonte aux propos de Crozier, que citait Anne Gillet hier matin -on remonte à toute la littérature managériale des années, 1990.

, Et je pense en plus que la conjonction des deux est redoutable. Pourquoi ? Et là, c'est toute la littérature vieillissement au travail, âge et expérience, que j'ai envie de reconvoquer pour ce dernier point de mon propos. Parce que, s'il y a une chose dont on est sûr, c'est que, au moment du changement, il faut particulièrement être capable de convoquer l'expérience antérieure des gens qui sont là et qui vont vivre ce changement. Il ne faut surtout pas polariser toute l'attention, toutes les réflexions, sur la situation future. Ce que les jeunes réforma-teurs, d'après ton exposé, c'est sûrement ce qu'ils ont fait. Ils sont venus pour ça. Ils sont venus pour redessiner un avenir. Et, ma foi, le passé, les connaissances acquises, la manière dont elle s'articulait, on en fait relativement peu de cas. Là, n'est pas le sujet. Or, on sait très bien que la ré-ussite même du changement (en admettant qu'il soit légitime et qu'il faille le conduire) va tenir à la capacité de regarder en arrière. Et comment regarder en arrière, si on a un encadrement qui vient d'arriver, qui n'a pas tout ce bagage et qui, a priori, sauf si il est de très bonne composition intellectuelle et humaine, ne va pas beaucoup s'y intéresser et qui, en plus, Il y a déjà quelque chose qui ne colle pas dans cette espèce d'impératif catégorique posé au-dessus de tout le monde, qu'il faudrait absolument que les personnes bougent dans leur parcours -et il faudrait absolument que les changements soient fréquents dans le monde du travail

, Maintenant, vous avez le droit de ne pas du tout poser vos remarques ou commentaires à partir de ce que je viens de dire, ou éventuellement réagir à ce que je viens de dire. Vous faites bien ce que vous voulez. Vous avez aussi trois des orateurs, vous pouvez les ré-asticoter sur le sujet qui vous plaira

A. Alber, Il faut capitaliser l'expérience. Mais c'est vrai que, ce qui se produit de manière croissante à mon avis, c'est que les cadres, qui mobilisent des instruments de gestion, ont finalement une certaine expérience. Ils ont une expérience déracinée, mais c'est une expérience. C'est-à-dire qu'ils ont l'expérience d'appliquer le changement, de normer le travail quel qu'il soit, sociologue) : sur la question du rapport entre nouvelles figures, nouvelles personnes, nouvelles méthodes, je souscris assez à ce que tu dis

J. , Ils ne restent jamais plus de deux ans quelque part. Ils sautent de mission en mission. Mais je crois qu'ils font à peu près toujours la même chose. C'est-à-dire qu'il y a l'expérience de la structure, des métiers, des techniques, et puis se développe cette professionnalisation du travail d'organisation, Participant (auditeur Cnam) : Je suis auditeur Cnam, mais, avant, j'ai eu une expérience en gestion des ressources humaines. Donc, je vais un petit peu apporter mon expérience par rapport à l'entreprise

. Alors, On n'a pas envie de vouloir changer le mammouth et de débloquer les situations antérieures. Et donc, il y a certaines affinités qui font frein à ces bouleversements managériaux et ces changements qui doivent s'opérer. Donc, forcé-ment, on fait appel à des gens nouveaux, qui ont un regard neuf, qui apportent des outils de gestion -surtout américains et anglo-saxons -et qui font un petit peu de la productivité, de la compétitivité -et qui viennent chercher de la valeur ajoutée non plus dans le technique, mais dans les manières d'optimiser les processus de gestion. Je crois que beaucoup d'auteurs en GRH ont parlé de ça. Ils ont parlé du fait qu'il y a un élément de saturation du gain de productivité par le technique. Tout le monde aujourd'hui, de par la planète, a les mêmes procédés technologiques -ce qui change, c'est la manière de les utiliser. Donc, je crois que c'est aussi ça l'aveu qui est fait par les entrepreneurs et les entreprises, Pourquoi ce recours de plus en plus aux compétences managériales dans l'encadrement, au profit de tout ce qui est technique ? Alors à Renault, j'ai passé pas mal de temps là-bas, j'ai vu qu'il y avait, à un moment donné, dans les années 2000, un petit changement dans ce sens-là. C'est-à-dire qu'on a créé des dépar-tements RH et de gestion managériale de tous bords

. Et, On est dans une société qui est très jeune et, donc, qui fonctionne différemment. La métho-dologie est différente. Les systèmes de pensée sont différents. Les référentiels sont différents. On a parlé, à un moment donné, de la population nomade. Les jeunes aujourd'hui (30 ans-40 ans) ne veulent plus passer dix ans dans le même poste

À. Donc, . Un, and . Donné, il faut changer, même pour changer. C'est comme si on changeait de mobile, de façon de faire, de voiture, etc. Ce qui fait que c'est dans les tendances aujourd'hui, je pense? qu'il y a un élan de changements très rapides -qu'on a peur un petit peu de perdre cette technicité. Mais, en fait

S. Volkoff, il y a une espèce d'effet en creux, dans ce que j'ai compris que vous décrivez : les nouvelles compétences arrivantes chez des jeunes cadres ne sont justement pas des compétences techniques. Mais on en a peut-être besoin, quand même

D. Bazin, Pourquoi vous utilisez ce terme ? Qu'est-ce qu'il se joue là-dedans ? extrêmement stabilisé du point de vue des relations sociales, très peu syndiqué, etc., et qu'ils se sont réveillés d'un coup extrêmement violemment au moment de l'annonce de la fermeture -c'était que les gens étaient attachés à leur travail. Ils étaient attachés à l'entreprise, à leur travail, à ce qu'ils font. Et, du coup, c'est ce qui a créé pour eux ce choc terrible au moment où on leur a dit qu'on fermait leur établissement. Et je me souviens du DRH de ce groupe en présence des syndicats, qui réagit à cette étude en disant : « écoutez, ce n'est pas notre problème, nous entreprise, si ces salariés ont un attachement pathologique à l'entreprise. C'est leur problème à eux. On est une entreprise. On ouvre. On ferme. Pourquoi ils réagissent comme ça ? » Il l'a dit vraiment? Alors que, voilà, c'était une instance politique. Il pouvait le penser et ne pas le dire. Mais là, il l'a dit avec une espèce de naïveté, une espèce d'incompréhension, qui évidemment a fait bondir beaucoup de gens dans la salle -mais qui montre, je pense, une très profonde incohérence actuelle du système managérial, qui parle du management par les valeurs, qui dit qu'il faut obtenir l'engagement des personnes, etc. et qui, en même temps en permanence, auditeur Cnam) : tout à l'heure, on a parlé de la question de la distance. Et ce qui était opposé à la distance, c'était la proximité

, Parfois, certains arguments me semblent pencher plutôt d'un côté, ou plutôt de l'autre -et notamment la question du fait qu'on aurait saturé le progrès technique et technologique, et que du coup on cherche ailleurs les marges. Dans mon expérience personnelle dans une institution très technique (parce que la production des statistiques a des aspects très techniques), je n'ai vraiment pas eu le sentiment qu'on avait saturé les progrès techniques. Au contraire, on était confrontés en permanence à des problématiques techniques qui étaient mal prises en charge par des personnes qui étaient incapables de les prendre en charge, parce que la mémoire se perdait. Enfin, ce n'est pas un argument que je trouve valable (et je ne suis pas le seul, je pense), pour expliquer les choix managé-riaux qui sont faits dans cette institution, Vous avez dit beaucoup de choses intéressantes. Et je pense que la difficulté, c'est de faire la part des choses entre ce qui est de l'ordre des discours et des transformations profondes du travail

, Mais ce que j'ai observé, ce que j'ai lu par rapport à beaucoup d'auteurs en GRH, et ce que j'ai vu dans l'entreprise? j'ai quinze ans d'expérience en RH en France et au Maroc et dans des postes de responsabilité, donc j'ai une petite expérience qui me permet de dire que, à un moment donné, on s'appuyait sur des systèmes de management de qualité pour tirer l'entreprise vers le haut, par rapport à des indicateurs de processus. Et donc, à un moment donné, ce système de management de qualité, par rapport à Renault par exemple, c'était la qualité totale. Ces systèmes-là sont aujourd'hui appliqués partout, dans toutes les entreprises. Ça ne crée plus de différence entre une entreprise et une autre. Donc, ce n'est pas un critère de distinction pour l'entreprise, Participant (auditeur Cnam) : je crois que je me suis un petit peu rapidement exprimé sur certains points, c'est vrai

. L'industrialisation-fait-qu'on-produit-de-la-même-manière, . Au-maroc, . En-chine, . En-philippines, and F. En, Ce qui fait qu'aujourd'hui on souhaite avoir plus de productivité et de compétitivité via d'autres processus. Et ces processus-là sont la gouvernance, le coastkilling (il faut tuer les coûts là où ils sont), lutter contre le gaspillage. Il y a une dame qui a parlé de Renault à la séance dernière. Elle a parlé de tout le système qui a été mis en place -les fiches opéra-toires, je crois -pour justement équilibrer les budgets. Donc, il y a un autre regard. Il y a le regard de la recherche

, Serge Volkoff : les ergonomes qui sont intervenus, et vous venez de citer l'une d'elles, mais peutêtre une partie de ceux qui sont présents, auraient de quoi argumenter

, sur des événements anté-rieurs dans une entreprise, liés à cette espèce de maelstrom de cadres, et où c'est nous, les intervenants de l'extérieur (ou les médecins du travail ou les médecins de prévention en interne?) qui sommes porteurs d'une mémoire du travail -et pas trop mal placés pour se rendre compte à quel point la scotomisation de cette mémoire du travail a des conséquences néfastes, très probablement aussi en termes de performance et peut-être même aussi en termes d'innovation. On peut assez bien défendre l'idée selon laquelle on innove mieux quand on s'adosse de manière authentique à un bagage antérieur. Ce n'est pas trop difficile à démontrer, avec une multitude de travaux, au moins en ergonomie. Alors, peut-être que cette démonstration, Alors première remarque : le nombre de cas où on a pu apprécier les dégâts d'une absence de mé-moire dans l'équipe dirigeante, et jusqu'à assez bas dans la hiérarchie

D. Et and . Coup, L'exemple qui me vient toujours en tête, c'est l'histoire des « chasseurs » et des « éleveurs » en milieu banque-assurance. Pour les vendeurs de produits financiers dans un organisme de banque et d'assurance, dans certaines de ces entreprises, on distingue entre les chasseurs, qui sont ceux qui viennent prendre au revers de la veste un client potentiel et qui ne le lâchent pas avant d'avoir placé effectivement un produit, et les éleveurs, souvent un peu plus âgés, un peu plus expérimentés, un peu plus sereins, calmes, qui prennent un peu plus leur temps, qui reviennent plus tard à la charge, qui créent un espace d'échanges un peu plus paisible. Il n'y a pas de doute, les « performances » immédiates de vente des premiers sont supérieures. Mais, quand on commence à diversifier les critères, qu'on introduit les éléments de satisfaction, de fidélisation, de durabilité de la clientèle, ça renforce l'interrogation sur la performance elle-même. C'est la question que j'ai posée hier à Emmanuel Abord de Chatillon. Plus généralement, il faut vraiment mettre un S à performance dans ces affaires-là

. Particulier and . Que, Justement pourquoi s'attacher des personnels ? Pourquoi ? L'ancienneté coûte cher, etc. Délocalisons, etc. On a, en France, une entreprise, qui a théorisé le concept d'entreprise sans usine, avec le succès que vous savez. Donc, à un moment donné, il faut se poser la question aussi de la pérennité sur le long terme d'une entreprise qui ne place sa valeur que dans ses processus, et non plus dans les gens. Participant : je suis ingénieur en systèmes d'information depuis une dizaine d'années. Alors moi, j'ai un autre point de vue que la personne qui a parlé, par rapport à la qualité des travaux dans le monde, Alex Alber : qu'une entreprise place sa valeur ajoutée dans ses processus de travail, dans la normalisation, etc., qu'elle puisse finalement contractualiser un nombre croissant d'opérations pour ne plus être dépendante d'un personnel

. France, vision des DRH chez nous, où ils cherchent à gagner 20 % effectivement sur les frais en France. Pareil pour le recrutement -on a tendance à embaucher des gens d'Afrique du Nord plutôt que des Français parce que ça coûte moins cher. Moi, j'ai cette vision-là, malheureusement, que l'idéal des entreprises, c'est de faire bosser une usine avec que des robots, et d'avoir au siège social une dizaine de personnes

, Serge Volkoff : voilà, donc on a le thème du séminaire de l'année prochaine sur les parcours professionnels des robots ! On peut faire ça aussi. On a une grande ouverture d'esprit

A. Jolivet-(économiste and C. , On a vu plein de dimensions très intéres-santes, plein d'approches. Et moi, je plaiderais volontiers pour qu'on continue ce genre de travail, mais en s'intéressant à des situations qui sont moins typiques du travail d'encadrant. C'est-à-dire, généralement, on est quand même dans un cas où on a une espèce de position de supervision -et l'encadrant a plus ou moins à organiser l'activité réelle des personnes, avec des outils de gestion, ou des choses comme ça. Donc, évidemment, il y a des évolutions du travail des personnes

, On leur attribue un budget. Ils ont un personnel salarié qui, en fait, dépend de deux institutions, la région et le département et puis l'Éducation nationale. Donc, avec, dans les deux cas, des règles statutaires qui sont plus ou moins complexes et qui ne sont pas les mêmes. Deux populations qui sont très différentes évidemment en qualifications, mais aussi en termes de santé. Et quasiment peu de moyens d'aménager les conditions de travail puisque, dans ces cas, il n'y a pas de CHSCT. Rien au niveau local. Donc, même si on détecte des choses, il n'y a rien pour faire la marge de manoeuvre. Et en plus, dans la plupart des cas, on gère des emplois du temps et des affectations de moyens, sans avoir autre chose qu'une sorte de contrat moral -un échange de contreparties avec les enseignants, en particulier pour faire, par exemple, accepter des missions supplémentaires ou des heures supplé-mentaires, sans avoir de moyen de pression, mais en ayant? Et ce réseau-là de contraintes, d'enjeux et de processus à faire au quotidien, c'est finalement quelque chose qui relève d'une mission. Est-ce que c'est de l'encadrement ? Est-ce que c'est de la mission ? Et un des enjeux, évi-demment, c'est de savoir si on pousse un jour ou l'autre à la mise en place d'établissements autonomes, Mais, il y a beaucoup de situations à la marge, hybrides. Et, pour le coup, peut-être qu'on pourrait en tirer quelque chose d'intéressant en retour

. C'est-juste-un-exemple, mais pour dire que ça soulève d'autres questions. Ça rebat un peu les cartes de savoir : qu'est-ce qui est vraiment du rôle d'un encadrant ? C'est quand même un encadrant de proximité, un chef d'établissement -mais ce n

L. Wolff, notamment -c'est à quel point ils sont soumis à des réseaux de contraintes extrêmement complexes, parfois contradictoires, avec des marges de manoeuvres qui se sont réduites, etc. Donc, pour conclure, une suggestion peut-être, c'est effectivement creuser, retrouver un moment pour parler de ça, pour parler des conditions de travail des encadrants -avec toujours la difficulté, je pense qu'elle a été abordée de diffé-rentes manières par les différents intervenants, sur la question de savoir ce que sont les encadrants. Comment les définir ? Serge Volkoff : c'est malin, on est rentrés dans le séminaire avec deux questions, Je pense que la piste que tu proposes est intéressante, mais : est-ce que, finalement, ce que tu décris, plus qu'un cas limite, n'est pas beaucoup la réalité des encadrants aujourd'hui ? C'est quand même des caractéristiques qu'on observe beaucoup dans les enquêtes